Trabajo especialmente bien cuando el negocio ha crecido, pero empiezan a aparecer señales de fricción: decisiones que se ralentizan, roles poco claros, equipos saturados, demasiada dependencia de unas pocas personas o una estructura que ya no acompaña el ritmo del negocio.

Mi papel suele ser aportar perspectiva externa, ordenar la complejidad, cuestionar supuestos y ayudar a decidir dónde poner el foco.

Mi trayectoria me ha llevado de la analítica digital al liderazgo de negocio. Crecí profesionalmente en Londres, lancé la operación de Jellyfish en España desde cero y posteriormente lideré Southern Europe, con más de 120 personas entre Barcelona, Madrid y Milán.